Mit sidste indlæg, ”Mit liv med Japan 1989-91” sluttede med, at jeg efter 12 års ansættelse valgte at forlade Den japanske Ambassade for at prøve kræfter med det private erhvervsliv. Nærmere betegnet den danske filial af den japanske koncern, Brother.
Min far, som havde været chef i Danmark i mere end 25 år, havde valgt at gå på pension, og japanerne havde tilbudt mig et job i virksomheden.
Printersælger
Det var i bund og grund en absurd tanke, at jeg nu skulle til at sælge printere, for jeg vidste end ikke, hvordan man tændte for en computer. Alle mine oversættelser var skrevet på skrivemaskine. Men lykken står den kække bi. Jeg var medlem af Dansk Forfatterforenings oversætterafdeling, og netop da tilbød foreningen et gratis kursus i Word Perfect, datidens mest anvendte tekstbehandlingsprogram. Det traf sig oven i købet så heldigt, at kurset var lagt i weekenden op til den mandag, hvor jeg skulle påbegynde min nye karriere. Kurset startede helt fra grunden af med en instruktion i, hvordan tænd/sluk knappen fungerede. Derfor mødte jeg ingenlunde uforberedt op på mit nye job.
Den nye ledelse efter min far var for japanerne et ubeskrevet blad, mens de havde kendt mig i over tyve år. Derfor insisterede de på, at jeg skulle være en del af en ledergruppe på i alt tre personer. Den nye danske direktør, økonomichefen og mig. Førstnævnte havde svært ved at forlige sig med tanken om, at jeg som nybegynder inden for IT-relateret salg og menig medarbejder skulle være medlem af firmaets øverste ledelse. Derfor fandt han en salomonisk løsning og udnævnte mig til marketingchef. En helt ny position i virksomheden. Årsagen var formentlig, at jeg på det tidspunkt var den eneste i virksomheden, der kunne skrive en nogenlunde fejlfri dansk tekst.
Nybagt marketingchef
Det var en fin titel, jeg havde fået, men da marketingafdelingen kun bestod af mig, lod jeg det ikke stige mig til hovedet. Sandheden var, at virksomheden havde store salgsmæssige udfordringer på det tidspunkt. Blot få år forinden havde der været gyldne tider takket være et stort sortiment af avancerede skrivemaskiner, hvor den mest populære blev solgt til 2.500 i udsalg inkl. moms. Men computerens indtog havde gjort virkelig ondt på branchen, og nu, hvor der kun var rejseskrivemaskiner tilbage, var prisen faldet til 500 kr for den dyreste, og der blev endda solgt færre maskiner. Den store opgave var derfor at få gang i printersalget, selv om udvalget var begrænset og konkurrencen benhård. Herudover var der kun en telefax og et par labelmaskiner at gøre godt med.
Som ansvarlig for marketing blev jeg nu stillet over for en velkendt gordisk knude. For at råde bod på et skrantende salg, er du nødt til at øge markedsføringsindsatsen. Det koster imidlertid mange penge, og dem har du ikke, når salget skranter. Så vi måtte begynde i det små med et par annoncer hist og pist. Og her opstod der så et nyt problem, for uanset hvor stor interesse vores annoncer vakte blandt potentielle købere, var det ofte vanskeligt for os at anvise en forhandler i nærheden. Direkte salg til slutbrugere ville have været forretningsmæssigt selvmord. Altså var der ikke andet at gøre end at sætte alt ind på at udvide vores forhandlernetværk. Det lykkedes kun langsomt, fordi mange var af den opfattelse, at vores marketingindsats var for ringe.
Indadtil og udadtil
Ikke fordi det er en kvalifikation i sig selv, men da jeg kom ind i virksomheden, var jeg den eneste, der havde en studentereksamen og en akademisk uddannelse tillige. Mine kolleger derimod havde for de flestes vedkommende den uddannelse, der var nødvendig for at bestride deres job, – samt en vis portion praktisk erfaring.
Jeg nævner dette udelukkende for at illustrere, at vi havde vidt forskellige baggrunde. Selv tillagde jeg det ikke nogen stor betydning, men det skulle det vise sig at få. Jeg lærte i hvert fald, at uanset hvilken kunderelateret funktion, du har i en organisation, er det lige så vigtigt at du kan sælge dig selv og dine ideer indadtil som udadtil. Her hjælper det ikke, at de fleste marketinghåndbøger (som regel skrevet af marketingfolk) gør meget ud af at påpege, at i enhver professionel salgsvirksomhed udgør marketingafdelingen hovedet og salgsafdelingen benene.
Jeg kan roligt sige, at den tese var der delte meninger om der, hvor jeg var kommet hen. Det gjorde det ikke bedre, at jeg i nævnte rækkefølge var akademiker, uden praktisk erfaring, søn af den tidligere direktør og ansat af den japanske ledelse med fast plads i ledergruppen. Desværre lod det heller ikke til, at firmaets nye direktør kunne se formålet med min ansættelse.
De første spæde skridt
Virksomhedens markedsføringsaktiviteter bestod af en eller to månedlige annoncer i et af de datablade, der var så populære på den tid. Det skulle der helst ikke laves om på, og der var ikke råd til mere. Problemet var efter min mening, at man ikke behøvede at være generelt interesseret i datamæssige landvindinger for at have behov for en printer. Vi burde efter min mening hellere henvende os direkte til potentielle brugere og ikke gå en omvej via et fagblad.
Den umiddelbare løsning på problemet var mildest talt primitiv: Kuvertfyld. Alle firmaer sendte fakturaer og kontoudtog ud med posten. Det gjaldt også vores forhandlere. Vi forsynede dem derfor med reklamer, som kunne medsendes i kuverten, uden at portoen steg. De første udgaver fremstillede jeg selv i et tegneprogram kaldet CorelDraw. De var bestemt ikke særlig kønne og alle i sort/hvid, da vi endnu ikke havde farveprintere på programmet. Alligevel viste de sig at have en vis effekt.
Budgetmøde
Vort japanske hovedkontor forlangte, at alle afdelinger hvert efterår skulle udarbejde salgsbudgetter, så fabrikken i Nagoya kunne tilrettelægge sin produktion for det følgende år. I Danmark blev den opgave udført af ledergruppe og salgschef. Vi fire mødtes på et eller andet konferencecenter og brugte et par dage til at arbejde med tallene. Vi gjorde vores bedste for at være både optimistiske og realistiske, men resultatet blev altid det samme. Underskud endnu engang!
Det år, jeg her vil berette om, mødtes vi på Skuldelev Kro nær Skibby. Stedet var nyt for os, men problemstillingen den samme som altid. Kunne vi ikke sælge os ud af problemerne, måtte vi forsøge at spare os ud af dem. Den tunge post på omkostningsbudgettet er altid personalet. Var vi for mange medarbejdere? Direktøren foreslog, at vi som et eksperiment skulle skrive ned på en seddel, hvilke medarbejdere der bedst kunne undværes.
Den afstemning vandt jeg suverænt. De tre andre ledere var overbevist om, at min tilstedeværelse i virksomheden var totalt meningsløs. Ikke just nogen behagelig oplevelse for mig. Havde de kunnet fyre mig, havde de uden tvivl gjort det. Men jeg var blevet ansat, fordi den japanske ejer ønskede at have mig i ledelsen.
Den eneste mulighed for at få mig ud var derfor at gøre livet så surt for mig, at jeg selv sagde op. Jeg må indrømme, at tanken strejfede mig. Men selv om det måske lyder som en sentimental kliche, så betød det meget for mig, at det var min far, der havde grundlagt det danske Brother kontor. Jeg ville ikke lade mig fordrive fra min fædrene gård!
SOHO
Paradoksalt nok førte Skibby-mødet til en omvæltning. Vi i ledelsen indså, at ville vi ændre på firmaets situation, var vi nødt til at arbejde sammen. Og lidt efter lidt begyndte det at gå den rigtige vej. Salgschefen, som i parentes bemærket var dygtig til sit job, og jeg begyndte at arbejde sammen. Samtidig fik vi bedre og bedre produkter i takt med, at vores fabrik begyndte at udvikle egne teknologier. Før havde Brother været nødt til at betale konkurrenterne for at få lov til at benytte deres. Kort sagt, vi blev mere konkurrencedygtige og fik derigennem udvidet vores forhandlerkreds.
Det store gennembrud var et koncept, som vi udviklede i fællesskab, og som vi kaldte: “Brother SOHO”. Det betød ikke, at vi udvidede gesjæften til London eller New York. Næh, de fire bogstaver stod ganske enkelt for “Small Office Home Office.”
Vi fik fremstillet et podium med plads til fire maskiner. Hele molevitten stillede vi gratis til rådighed for udvalgte forhandlere. Alt var stadig vores ejendom, men hver gang et af produkterne blev solgt, skulle forhandleren købe et nyt. Det blev min opgave at styre hele projektet, hvilket betød, at jeg til stadighed kørte rundt i hele Danmark for at tale med kunder.
Det var direktørens beslutning, og for mig var det et gigantisk spring fra konstant at sidde på en stol ved en PC til nu at fare land og rige rundt. Langt hovedparten af vores forhandlere var kontorforsyninger, og dem var der flest af i Jylland og på Fyn. Allerede dengang havde Sjælland især blandt jyderne fået betegnelsen Djævleøen, og mange sælgere, der kom herfra led en krank skæbne, når de kom over Bæltet. Jeg er taknemmelig for og stolt over at kunne sige, at jeg altid blev vel modtaget i Jylland. Ja ofte bedre, end jeg blev på Sjælland.
Fodboldsponsorat
Vores økonomichef havde gode kontakter til fodboldklubben Brøndby I. F. På den måde fik han nys om, at en af klubbens sponsorer med kort varsel havde trukket sig, og at de nu søgte en afløser. Sæsonen var allerede i gang, så de var indstillet på at give os et godt tilbud, hvis vi slog til med det samme. Det gjorde vi så, og det var bestemt ikke velovervejet, for vi oversteg dermed vores budget. Alligevel kom vi aldrig til at fortryde det. Sponsoratet viste sig at blive guld værd for os.
Med sponsoratet fulgte et skilt på den langside, der altid blev vist i TV, når der blev transmitteret fra Brøndbys hjemmekampe. Dertil kom et større antal fribilletter, samt et vist antal pladser i klubbens loge inklusive mad og drikke inden kampen og i pausen. Endelig var to personer efter sponsorens eget valg inviteret med til klubbens udebanekampe i europæiske turneringer. En rejse, der også indbefattede hotelophold, festmiddag og til tider ekstra arrangementer som vinsmagning eller lignende. Efter kampen var der afgang til lufthavnen, hvor klubben havde chartret et fly til spillere, stab og sponsorer.
Hver rejse var en stor oplevelse, og ofte spillede Brøndby steder i Europa, som jeg nok aldrig ville have besøgt på egen hånd. Men om der overhovedet blev nogen rejse, afhang naturligvis af, om klubben kvalificerede sig til en europæisk turnering det pågældende år. Vores held var, at det var gode år for Brøndby, så det gjorde de hvert år.
Til fodbold i Litauen
Første gang jeg var af sted, havde jeg to forhandlere med. Året var 1995, og vi skulle til Kaunas i Litauen. Ingen af os havde været i Baltikum før, og mine to gæster var fyr og flamme. Måske kunne de finde nogle kunder derovre og starte et eksporteventyr med Brother printere.
Gassen gik dog hurtigt af ballonen. Skal man have glæde af en printer kræver det, at man har en computer, og i Kaunas Lufthavn var der ikke en eneste at få øje på. Og heller ikke nogen som helst andre steder for den sags skyld. I paskontrollen blev de rejsendes navne omhyggeligt skrevet ned på et stykke papir, og da danske navne ikke var specielt mundrette på de kanter, var det en tidskrævende proces. Rent faktisk tog det længere tid at komme igennem procedurerne i lufthavnen, end der var gået, fra jeg forlod mit hjem, til flyet landede i Kaunas.
Bedre var det ikke, da vi sent om aftenen efter kampen stod i lufthavnen igen, for nu skulle hvert enkelt rejsedeltagers navn findes på den håndskrevne liste og streges ud. Printereksporten til Litauen måtte vente lidt endnu. Men Brøndby vandt kampen 3-0, og det var da altid noget.
Interne stridigheder
I midten af halvfemserne blussede de interne skærmydsler desværre op igen. Jeg vil ikke komme ind på årsagerne, men blot nævne, at konflikten mellem direktøren og mig endte med, at jeg sad med en opsigelse i hånden. Han havde dog glemt at tage japanerne i ed. Chefen for Europa annullerede opsigelsen og kom til København for at løse konflikten og gyde olie på vandene.
Brother havde på det tidspunkt en selvstændig afdeling i Herning, som solgte industrisymaskiner og husholdningssymaskiner. Det var kort forinden blevet besluttet at rationalisere Brothers aktiviteter i Danmark, og som en konsekvens heraf skulle denne afdeling lægges ind under vores kontor.
Min direktør foreslog derfor over for japanerne, at denne afdeling kunne jeg blive chef for. Game, set og match til ham. Dygtigt spillet! Jeg var blevet forfremmet, men følte mig ligesom den genstridige københavnske politimand, der bliver forfremmet til paskontoret i Rødby. Eneste trøst var, at jeg fik lov til at fortsætte som marketingchef for begge afdelinger.
Symaskiner
Hvis min begejstring for mit nye job kunne ligge på et lille sted, stod det endnu værre til for mine nye kolleger i Herning. De kunne ikke med deres bedste vilje forstå, hvorfor de skulle belemres med mig, som end ikke havde prøvet at tråde en symaskine. Det gik heller ikke alt for godt med forretningen. Tekstilproduktionen, som tidligere havde haft kronede dage i det midtjyske, var gradvist flyttet til Østeuropa og Østen, og salget af industrisymaskiner var skrantende. Symaskiner til hjemmebrug var der stadig salg i, selv om færre og færre syede deres eget tøj, men mest brugte maskinen til mindre opgaver, som for eksempel at lægge bukser op. Samtidig var der mange om buddet, og konkurrencen om forhandlernes gunst var hård.
Jeg har ikke tal på, hvor mange vinteraftener jeg har siddet på hotel Eyde og set ned af en blæsende mennesketom hovedgade. Det var som taget ud af en western kulisse, og hvert øjeblik forventede jeg at se vindhekse komme hvirvlende.
Hen ad vejen fik jeg ansat et par dygtige sælgere til husholdningssymaskinerne, og ikke alene begyndte det gradvist at gå fremad, men jeg var også i mellemtiden kommet til at sætte pris på den del af vores forretning. Nogle år senere lykkedes det mig endda at få den flyttet over til hovedkontoret på Sjælland og overlade den daglige drift af industriafdelingen til dem, der havde forstand på det.
Den interne strid spidser til
Der gik et stykke tid i nogenlunde fordragelighed, men så var den gal igen. Denne gang var det imidlertid ikke mig, der var stridens genstand. Mens jeg havde haft travlt med symaskineafdelingen, var økonomichef og salgschef gerådet i konflikt med direktøren. Det gik så galt, at de begge i protest valgte at søge andre græsgange. Så kunne Brother have det for det. Problemet er bare, at når man går i protest fra et job, går skuden som regel ikke ned. Ude af øje, ude af sind. Der bliver lagt en ny kurs, og snart er de protesterende fortid.
Der gik ikke længe før en ny og ekstremt kompetent økonomichef blev ansat, og selv fik jeg det samlede salgsansvar for hele virksomheden, så jeg nu kunne skrive salgs– og marketingchef på mit visitkort.