Her følger andet afsnit af mine erindringer fra 1991 til 2019. En periode som medarbejder i en japansk virksomhed og senere pensionist. Første afsnit sluttede med, at to af mine nærmeste kolleger sagde op, og jeg blev forfremmet til salgs- og marketingchef for Brother Danmark. Dette indlæg dækker et tiår, hvor succesen gradvist voksede, og slutter med en fornem international kåring.
Med politibeskyttelse
Tiderne var med os. Der kom til stadighed nye og spændende produkter til, og arbejdet med at udbygge de personlige relationer til forhandlerne blev intensiveret. I den henseende havde vi stor gavn af vores Brøndby sponsorat.
De følgende år bød nemlig på mange spændende fodboldture sammen med kunder til bl.a. Barcelona, Rom og München. En af de mest nervepirrende var uden tvivl, da Brøndby skulle møde AS Roma i Rom. Ikke mindst, fordi det var blevet til en 2-1 sejr på hjemmebane.
Det olympiske stadion i Rom har plads til over 70.000 tilskuere, og der så ud til at være fulde huse, da vi danske sponsorer blev anvist VIP-pladser på den ene langside. Italienske fodboldsupportere – de såkaldte tifosi – havde på det tidspunkt et næsten lige så dårligt ry som de engelske, så der blev passet godt på os. Rundt om hele den blok, hvor vi sad, stod der betjente.
Hele stadion på nær os kogte over af begejstring, da italienerne bragte sig foran halvvejs ind i første halvleg. Og stemningen steg til uanede højder, da der blev scoret til 2-0. Hvis den stilling holdt var Brøndby ude af turneringen. Men det gjorde den ikke. Blot fem minutter før tid scorede Peter Møller, og alting var lige igen. Den udvikling på kampen passede ikke hjemmeholdets tilskuere. Umiddelbart efter landede et stort kanonslag ganske tæt på, hvor jeg sad, og alting omkring mig forstummede. Det varede noget, før jeg fik hørelsen igen.
Situationen ændrede sig imidlertid, da Roma i kampens sidste minut desværre fik scoret og dermed var videre i turneringen. Alligevel tog det romerske politi ingen chancer. Vi måtte pænt vente på vores pladser, indtil hele stadion var tømt for tilskuere. Først da blev vi fulgt ned til vores bus.
Det romerske stadion er delt op i sektioner med en form for sluseporte imellem. På vej mod udgangen måtte vores bus passere adskillige. Porten foran os blev ikke åbnet, før den bag os var lukket.
Derefter gik det mod Roms lufthavn med politieskorte og blinkende lygter både foran og bag os. Jeg har aldrig, hverken før eller siden oplevet noget lignende.
Men dagens oplevelser var ikke forbi. Det viste sig, at vi skulle flyve hjem med Lauda Air, opkaldt efter stifteren, den legendariske Formel-1 kører, Niki Lauda. På det tidspunkt havde klokken passeret midnat, så jeg var ligeglad med, hvem der fløj os. Jeg skulle blot sove. Det fik jeg dog ikke lov til ret længe. Jeg blev vækket, da der skulle serveres mad, og spærrede godt nok øjnene op.Om der var noget galt med flyets aircondition, ved jeg ikke, men mens jeg døsede, havde stewardesserne skiftet til stramtsiddende hotpants og diminutive toppe. Og forplejningen? Ja, det var det bedste måltid, jeg nogensinde har fået ombord i et fly.
Den største oplevelse rent sportsligt havde dog fundet sted året før, da Brøndby vandt 5-0 over tyske Karlsruhe efter at have tabt hjemme. Alting gik op i en højere enhed en kold vinteraften, hvor tilskuerne frøs med anstand. Angrebsduoen Ebbe Sand og Peter Møller holdt legestue med de sagesløse tyskere
Flere sponsorater kommer til
Sponsoraterne stod i kø i de år. Vores japanske hovedkontor ville også lege med og indgik et sponsorat med et Formel 1 team. Ja, det blev rent faktisk til tre forskellige teams over en periode på 3-4 år. Det gav os mulighed for at invitere nogle af vores gode forhandlere til ræs. En enkelt gang i Köln og ellers på Monza-banen uden for Milano. Personligt siger Formel 1 mig ikke så meget, men vores forhandlere var vældig begejstrede.
Brøndby sponsoratet varede i fem år. Hen imod slutningen af denne periode havde situationen ændret sig så meget, at mange af vores kunder tog det som en selvfølge at blive inviteret med på stadion til hver hjemmekamp. Så hvor de før havde været taknemmelige for at få en billet, blev de nu dybt utilfredse, hvis de ikke kunne få en. Der havde også været udskiftning i vores eget personale. Hvor der tidligere havde været stor interesse for at være sammen med kunder søndag eftermiddag i logen, blev det nu betragtet som en sur pligt. Kort sagt, det var tid til at stoppe.
Omtrent på det tidspunkt fik vi en henvendelse fra den tidligere håndboldspiller Anja Andersen. Hun havde overtaget den sportslige ledelse af Slagelse Håndboldklub og ville gerne have Brother som sponsor. Klubben lå på det tidspunkt i 2. division, men hun havde store ambitioner. Hvis vi tog chancen og slog til nu, ville vi få en god pris, og den ville ikke stige, selv om Slagelse skulle få succes. Vi sagde ja, og det kom vi ikke til at fortryde. Slagelse endte med at vinde Champions League flere gange, og vores firmalogo blev perfekt eksponeret på TV hver gang, de spillede.
Japanske arbejdsgivere
Selv om ledelsen i Danmark var dansk, var det japanerne, der bestemte. På det tidspunkt blev der talt og skrevet meget om kvalitetscirkler, ”ringi” på japansk. Forskellige afdelinger på koncernbasis, der skulle involveres og høres, før en endelig beslutning kunne træffes.
En væsentlig del af ethvert nyt initiativ er tidsfaktoren, og da ovennævnte processer er tidskrævende, havnede nye initiativer altid som hastesager ude i lokalafdelingerne, hvor de skulle føres ud i livet. Til tider stemte disse initiativer dårligt overens med lokale forhold. Men det nyttede ikke at protestere. Når en beslutning var truffet, var den ikke til at rokke ved.
I retfærdighedens navn skal det dog nævnes, at vi det meste af tiden kunne tilrettelægge vores salgs- og marketingfremstød, som vi fandt bedst, når blot vi flyttede nogle varer og havde en fornuftig bundlinje. Og en ting var japanere og danskere rørende enige om. Personlige relationer var alfa og omega. Det gjaldt både indadtil i koncernen og udadtil i markedet.
Incentive Tours
Vi havde haft rigtig stor gavn af at invitere vores forhandlere med på fodboldrejser. Vi havde derigennem knyttet personlige relationer, som kom os til gode i det videre samarbejde. Incentive tours har i dag en odiøs klang, fordi de i årenes løb har været brugt til bestikkelse af offentlige ansatte, men den slags holdt vi os langt væk fra. De kunder, der fik tilbuddet, var alle private virksomheder, som var i deres gode ret til at sige ja tak, når blot de opgav det til skattevæsenet.
Hvert år opsatte vi omsætningsmål for vores bedste forhandlere. De var beregnet således, at forhandleren via den stigning i omsætningen, der skulle præsteres, i realiteten selv betalte rejsen. Blev målet nået, var rejsen i hus. Ville forhandleren have en ledsager med, var det for egen regning. I de første otte år af nullerne besøgte vi så forskellige steder som Kina, Mexico, Indien, Sydafrika, De vestindiske Øer og endelig i 2008 Japan i anledning af Brother’s 100-års fødselsdag.
Men så var det også slut. Finanskrisen ramte Danmark, og den form for markedsføring virkede pludselig både malplaceret og meningsløs.
Ny direktør
I 2002 var jeg på ferie i Tjekkiet sammen med min kæreste Helle og to af mine børn. Jeg havde som altid min mobiltelefon med, men af en eller anden grund havde den også valgt at holde ferie, uden at jeg var klar over det. Stor var min overraskelse derfor, da jeg kom hjem og opdagede, at der lå en uendelig række af beskeder, som alle gik ud på det samme: Jeg skulle øjeblikkelig kontakte firmaet!
Det viste sig, at direktøren havde fået en blodprop og nu var indlagt på sygehuset. Virksomheden var derfor uden topledelse. Ingen havde tænkt på at underrette de japanske chefer i Manchester, hvor det europæiske hovedkontor lå, så min første opgave var at kontakte dem og fortælle, hvad der var sket. Dagen efter stod de to øverste bosser i Danmark for selv at vurdere, hvor slemt det stod til. De aflagde besøg på sygehuset og talte med os andre i ledergruppen. Enden på det blev, at de bad mig om midlertidigt at tage over, indtil det stod klart, om direktøren ville blive rask nok til at vende tilbage. Det blev han ikke, og med ét var jeg administrerende direktør for Brother Danmark.
Gyldne år
Firmaet var inde i en gunstig periode. Printersalget voksede i de år, og det samme gjorde vores markedsandele. I sagens natur kunne jeg ikke fortsætte som både salgschef og marketingchef, men lod titlerne gå videre til to dygtige medarbejdere fra vores egne rækker. To personer, som kendte virksomheden lige så godt som jeg.
Når jeg tænker tilbage på mine henved 25 år i Brother, husker jeg med stor glæde det kreative samarbejde, jeg havde med de to personer. Vi tre var vidt forskellige, men supplerede hinanden så godt, at det meste lykkedes for os. Vores brainstorming møder var et kapitel for sig. Jeg tror, vi alle så frem til dem, for selv om der ofte var påtrængende problemer, der skulle løses, havde vi det sjovt i hinandens selskab. Ingen holdt sig tilbage, men lod tanker og ideer flyde frit.
Vi iværksatte initiativer, som var banebrydende på markedet. For eksempel etablerede vi vores egen slutbrugersupport. Hvor forhandlerne tidligere selv havde skullet håndtere spørgelystne eller utilfredse slutbrugere, kunne de nu henvise dem direkte til os. Det var en detalje, som gjorde underværker. Det betød nemlig, at forhandlerne nu blot skulle koncentrere sig om at sælge vores produkter. Var der noget galt med maskinen, kunne slutbrugeren sende den direkte ind til os til reparation og i nogle tilfælde ombytning, selv om maskinen måske ikke var splinterny.
Tiltag som dette gav os en stor konkurrencemæssig fordel, for når det gjaldt andre mærker end vores, skulle forhandlerne stadig bruge en masse tid på at servicere allerede solgte varer, og henvendte de sig til leverandøren for at få hjælp, blev de mødt af en masse bureaukrati i form af skemaer, der skulle udfyldes, og ansøgninger, der skulle behandles.
Personalet – et velsmurt maskineri
Den gode stemning i topledelsen havde en afsmittende virkning på resten af virksomheden. Hver af os ledere var fuldt bevidst om den gamle læresætning: ”Går det godt i din afdeling, er det fordi dine medarbejdere er dygtige. Går det skidt, er det fordi du er en idiot.”
Det er måske ikke helt sådan, en japaner ville udtrykke det. Men ikke desto mindre er det sandt og i fuld overensstemmelse med japansk ledelsesfilosofi, som jeg lærte den på ambassaden. Yder du dit bedste, passer din leder på dig. Det er dennes ansvar, at medarbejderen fungerer optimalt, og hver eneste medarbejder er en del af virksomhedens ansigt udadtil. Derfor er det vigtigt at sørge for, at alle medarbejdere tager ejerskab for det produkt, de er med til at levere. Og den eneste måde at gøre det på er at vise dem, at deres indsats er værdsat. For ingen kæde er stærkere end det svageste led.
Der er mange måder at vise påskønnelse på. For os var det vigtigt, at ledelse og sælgere ikke sad på alle goderne. Når vi for eksempel var til fodbold på Brøndby Stadion og havde kunder med i logen, havde vi også tit en medarbejder med, som de måske ikke før havde mødt. Det havde den dobbelte fordel, at kunderne fik sat ansigt på en person, som de indtil da højst havde haft telefonisk kontakt med. Og medarbejderen følte sig som en del af teamet.
Denne filosofi blev også bragt i anvendelse i forbindelse med vores incentive tours. Vi havde altid medarbejdere med til at tage sig af kunderne og udbygge de gode relationer. Og der var altid en af dem, som hverken var leder eller sælger.
Verdens bedste
År efter år gik det bedre og bedre. Nye innovative produkter blev produceret, og omsætningen skød i vejret. Kulminationen kom, da vi i 2006 blev kåret til verdens bedste Brother virksomhed. Koncernens højeste chef med følge kom fra Japan for at overrække os prisen, og hele vores personale deltog i festlighederne, som fandt sted i Restaurant Lorry på Frederiksberg. På vanlig japansk vis ”minglede” japanerne, så de på skift kom til at sidde ved alle bordene i lokalet og sludre med hver eneste af vores ansatte. Det var helt tydeligt, at jeg ikke var den eneste dansker, der følte, at denne aften var et karrieremæssigt højdepunkt.
